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時(shí)光飛逝，一年的時(shí)間又過(guò)去了。在這一年中，我們共同經(jīng)歷過(guò)許多坎坷，也攜手跨越過(guò)重重難關(guān)。有成績(jī)，也有不足；有收獲，亦有遺憾。過(guò)去的一年并不平坦，借著今天這個(gè)機(jī)會(huì)，我想跟大家一起聊聊，我們都做對(duì)了什么，又做錯(cuò)了什么，收獲了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，新的一年該如何規(guī)劃。

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今天溝通的題目是《平平無(wú)奇 生生不息》。在我的設(shè)想里，拓斯達(dá)應(yīng)該是一家甘于平淡但拒絕平庸的企業(yè)。我們不要跌宕起伏的故事，也不追求驚艷亮眼的表現(xiàn)，只希望耐住寂寞、做好看似平平無(wú)奇但扎實(shí)勤奮的日?；竟?，日拱一卒，持續(xù)成長(zhǎng)，生生不息。

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01

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賺“快錢(qián)”的機(jī)會(huì)越來(lái)越少了

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市場(chǎng)正在獎(jiǎng)勵(lì)那些認(rèn)真打磨產(chǎn)品的人

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2021年對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，依舊是極不平凡的一年，世界充滿著不確定性。從前我們認(rèn)為非常景氣的行業(yè)，在過(guò)去的一年中也經(jīng)歷了很多挫折，遭受了不小的沖擊。而在這一年里，拓斯達(dá)同樣步履維艱。我們都知道，制造業(yè)其實(shí)很苦，投資高、利潤(rùn)低、回報(bào)慢。這在2021年的拓斯達(dá)身上體現(xiàn)得尤為明顯——大宗原材料、物流、人工成本的大幅上漲，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)沉重的壓力；而我們的注塑機(jī)、CNC業(yè)務(wù)才上線不久，產(chǎn)品還處于打磨提升階段，新業(yè)務(wù)拓展也在“燒錢(qián)”。這一切都讓企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

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所有的創(chuàng)業(yè)都是九死一生。在這樣的環(huán)境下，唯有習(xí)慣于苦、習(xí)慣于慢、習(xí)慣于重，潛心打磨產(chǎn)品，才有可能練就對(duì)抗周期性風(fēng)險(xiǎn)的能力，為企業(yè)構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。換個(gè)角度看，再惡劣的環(huán)境里也蘊(yùn)含著機(jī)會(huì)。環(huán)境越難，困難越大，競(jìng)爭(zhēng)反而越小，機(jī)會(huì)也就越大。新業(yè)務(wù)的起步，正意味著我們有著巨大的成長(zhǎng)空間。這其中所有的艱辛和沉重，或許恰巧成為了我們的護(hù)城河。

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另一方面，我們也欣喜地看到，一系列支持“專(zhuān)精特新”企業(yè)發(fā)展的政策正在扎實(shí)推進(jìn)，國(guó)家對(duì)于高端裝備制造業(yè)的支持力度也在逐步加大。這是制造業(yè)的機(jī)會(huì)，也是拓斯達(dá)的機(jī)會(huì)。

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經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，讓我們發(fā)現(xiàn)，賺“快錢(qián)”的機(jī)會(huì)越來(lái)越少了，市場(chǎng)正在獎(jiǎng)勵(lì)那些認(rèn)真打磨產(chǎn)品的人。在這樣的背景下，作為一家民營(yíng)企業(yè)中的小型上市公司，我們面臨的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存。

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02

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2021年，公司發(fā)生了什么？

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董事長(zhǎng)績(jī)效為C的一年

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這一年來(lái)，拓斯達(dá)發(fā)生了不少大事。3月，位于大嶺山連平的智能設(shè)備總部基地項(xiàng)目一期完成摘牌；7月，位于松山湖的拓斯達(dá)研發(fā)總部基地正式開(kāi)工建設(shè)；7月，完成了埃弗米股權(quán)的收購(gòu)，成功布局五軸高端數(shù)控機(jī)床賽道；11月，第一臺(tái)TEII全電動(dòng)注塑機(jī)發(fā)出試機(jī)……這些都是好消息，但為什么好消息這么多，結(jié)果卻不如我們所愿？

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事實(shí)上，在2021年，拓斯達(dá)自成立以來(lái)首次出現(xiàn)利潤(rùn)下降。我們的工作確實(shí)沒(méi)有做好，作為企業(yè)的“一號(hào)位”，我負(fù)有不可推卸的責(zé)任。無(wú)論是對(duì)于兢兢業(yè)業(yè)的拓斯達(dá)同仁，還是長(zhǎng)期以來(lái)支持信任我們的投資者，我都深感抱歉。

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今年溝通的關(guān)鍵詞不是慶功，而是反思和檢討。有一句話是這么說(shuō)的：?jiǎn)栴}出在前三排，根源全在主席臺(tái)。作為拓斯達(dá)董事長(zhǎng)，2021年我給自己評(píng)的績(jī)效是“C”，拋開(kāi)外部宏觀環(huán)境理由，我們?cè)趹?zhàn)略制定和戰(zhàn)術(shù)拆解執(zhí)行上都犯了很多錯(cuò)誤，這個(gè)“C”是我在拓斯達(dá)發(fā)展歷程上對(duì)自己一個(gè)深刻的警省。

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03

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2021年，我們做錯(cuò)了什么？

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“行有不得，反求諸己?！蹦繕?biāo)沒(méi)達(dá)成，我們必須從自己身上找原因。

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▋ 錯(cuò)誤一：盲目沖營(yíng)收，忽視利潤(rùn)

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工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代看重規(guī)模效應(yīng)，只有在大規(guī)模的生產(chǎn)條件下，才有可能降低成本，產(chǎn)生利潤(rùn)，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，在過(guò)去的一年中，我們忽略了規(guī)?；那疤崾菍?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。為了達(dá)成營(yíng)收目標(biāo)，不斷接新訂單，而沒(méi)有去思考這一張張訂單是否能被規(guī)模化復(fù)制。同時(shí)注塑機(jī)、CNC、IOT業(yè)務(wù)作為初期孵化階段產(chǎn)品，燒錢(qián)過(guò)多，導(dǎo)致整體利潤(rùn)被侵蝕，這樣盲目追求營(yíng)收而忽視利潤(rùn)增長(zhǎng)的做法，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，還會(huì)將企業(yè)推入深淵。

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▋ 錯(cuò)誤二：盲目拓業(yè)務(wù)，在產(chǎn)品打磨上不夠?qū)Ｗⅰ⒉粔蛩揽?/p>

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2021年，我們?cè)诋a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上走了一些彎路，拓展了很多新業(yè)務(wù)，卻缺乏對(duì)市場(chǎng)體量系統(tǒng)性的調(diào)研。這導(dǎo)致許多業(yè)務(wù)都扎得不夠深、做得不夠細(xì)，無(wú)法形成規(guī)模，更不要談降低成本、產(chǎn)生利潤(rùn)。任何行業(yè)都一樣，好產(chǎn)品才是王道。我們要清晰地認(rèn)知自己的能力半徑，做能力所及的事情。如果沒(méi)有打磨出具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，只顧少量多樣地拓展業(yè)務(wù)類(lèi)型，打一槍換一個(gè)地方，只會(huì)讓業(yè)務(wù)鏈越來(lái)越冗長(zhǎng)，業(yè)務(wù)面越攤越大，不夠極致、缺乏專(zhuān)注、難以聚焦，最終管理層和執(zhí)行層都受累。

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▋ 錯(cuò)誤三：管理形式多，關(guān)注過(guò)程結(jié)果少

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我觀察到，我們的一些干部在管理過(guò)程中往往招式、花樣很多，卻忽略了與實(shí)際相結(jié)合，管理并沒(méi)有落到結(jié)果上形成閉環(huán)。管理當(dāng)中沒(méi)有閉環(huán)，就如同球場(chǎng)上缺少“臨門(mén)一腳”的功夫，很多項(xiàng)目形成“爛尾”，沒(méi)有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，也沒(méi)有人通過(guò)結(jié)果再倒回去重新審視目標(biāo)定得是否合理、策略是否科學(xué)、執(zhí)行是否到位、獎(jiǎng)懲是否落實(shí)、結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這是非?？膳碌?。就像今天，我們檢討和反思的結(jié)果如何貫徹到2022年的工作中，是需要大家共同思考和落實(shí)的。流于形式、浮于表面的管理要不得。

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▋ 錯(cuò)誤四：決策鏈過(guò)長(zhǎng)，合力不足

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在過(guò)去的科層制下，所有決策都由高層來(lái)做，但決策鏈太長(zhǎng)，授權(quán)不充分，往往反應(yīng)遲緩、效率低下。當(dāng)然，這不僅是因?yàn)闆Q策周期長(zhǎng)，也是由于越處于決策鏈頂端的人，對(duì)收益的敏感度越低，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度越高；而且很多高級(jí)管理層離業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景不夠熟悉。因此，我們更傾向于讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人擁有更多決策權(quán)，群體決策，用團(tuán)隊(duì)來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，我們?nèi)后w決策的機(jī)制并沒(méi)有很好地落地——要么還是一言堂，要么索性大家都不決策，在會(huì)議中沒(méi)有統(tǒng)一思想，也沒(méi)有發(fā)揮好HRBP的作用，這是需要我們?cè)诮窈蟮墓芾砉ぷ髦胁粩喾此疾⑻剿骷訌?qiáng)的。

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▋ 錯(cuò)誤五：跨界與行業(yè)人才融合慢，管理和專(zhuān)業(yè)結(jié)合不足

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近兩年，拓斯達(dá)引進(jìn)了許多中高層管理人才，有的來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有的是制造業(yè)精英，也有來(lái)自To C 領(lǐng)域的人才?？缃缛瞬艦橥厮惯_(dá)打開(kāi)了一個(gè)全新的視野，帶來(lái)了許多制造業(yè)之外的新知識(shí)和新理念。我們的原意是希望通過(guò)跨界融合，優(yōu)化基因，形成一個(gè)新的組織形態(tài)。但執(zhí)行過(guò)程中我們的步伐太快，人才培養(yǎng)的土壤和機(jī)制還沒(méi)有完全養(yǎng)成，中層干部和基層干部還沒(méi)有形成梯隊(duì)，導(dǎo)致了管理人才的專(zhuān)業(yè)度不足，人才培養(yǎng)出現(xiàn)斷層。

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▋ 錯(cuò)誤六：分配機(jī)制不科學(xué)、不完善

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我曾與另一位企業(yè)主聊天，其中有一句話讓我深有同感。他說(shuō)：“企業(yè)里，賺錢(qián)的崗位工資往往不高，工資高的往往是不賺錢(qián)的崗位?！蔽野l(fā)現(xiàn)我們企業(yè)里也存在著這樣分配不均的現(xiàn)象。拓斯達(dá)一直提倡“群體奮斗 群體成功”的核心價(jià)值觀，希望每一位為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工都能夠享受企業(yè)發(fā)展的成果?？扇绻峙洳豢茖W(xué)，還談什么“打糧食”。共同富裕不應(yīng)該只是一句口號(hào)。

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2021年，給我們留下什么教訓(xùn)？

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不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的工作=欺騙

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不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的工作=自嗨

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一直以來(lái)，拓斯達(dá)都遵循“全心全意為客戶服務(wù)，群體奮斗，群體成功”的核心價(jià)值觀，這與經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)不謀而合。但可惜的是，落實(shí)到日常工作時(shí)，往往是口號(hào)很響，動(dòng)作變形，目標(biāo)偏離。我們要深刻反思，經(jīng)營(yíng)、管理的本質(zhì)到底是什么？

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第一，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值，甚至是為客戶創(chuàng)造出超預(yù)期的價(jià)值，客戶才會(huì)選擇與我們合作，才會(huì)為我們的產(chǎn)品和服務(wù)買(mǎi)單。

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第二，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，為企業(yè)自身創(chuàng)造利潤(rùn)。如果我們工作中每天都看起來(lái)很熱鬧，有花樣百出的儀式和慶祝，但企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為客戶創(chuàng)造價(jià)值也就無(wú)從談起了。

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在我看來(lái)，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的工作等同于欺騙，不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的工作就是自嗨。

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拓斯達(dá)的使命是“讓工業(yè)制造更美好”。這其中包含了三層意思：首先，我們希望讓制造企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更加高效，投資回報(bào)更好；其次，我們希望讓企業(yè)管理更科學(xué)，更精準(zhǔn)；第三， 我們希望讓工人的工作環(huán)境更安全，更舒適。

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只有當(dāng)產(chǎn)品的性價(jià)比做到極致，把管理效率提升到極致，把管理中的內(nèi)耗降到極致的時(shí)候，我們才能更具競(jìng)爭(zhēng)力，才有更大的空間去為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為員工謀求福利，為行業(yè)做出貢獻(xiàn)。所以，在決策、管理和執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，我們都要思考兩個(gè)問(wèn)題：我做這個(gè)事情能不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值？我做這個(gè)事情能不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)？如果能，大膽去干，放手去干；如果不能或者打問(wèn)號(hào)的話，就要反復(fù)探討，千萬(wàn)不要隨便下決策。

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商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值交換。我們每個(gè)人都要思考自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)是不是超出客戶預(yù)期的。如果不是，你就占了客戶的便宜，占便宜的生意是不可能長(zhǎng)久的。我理解的“生意”，是 “生生不息的情意”，只有在我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)高于客戶期望的時(shí)候，才有可能產(chǎn)生情意；只有做好看似平平無(wú)奇但又能恰如其分解決客戶問(wèn)題的產(chǎn)品和服務(wù)，才能讓企業(yè)為客戶、為社會(huì)提供生生不息的價(jià)值。

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2022年，我們?cè)撛趺醋觯?/p>

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忘掉管理秘籍，老實(shí)扎好馬步

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回顧2021年，我們碰了很多壁，犯了很多錯(cuò)。如果能從反思中汲取養(yǎng)分，從失敗中獲得成長(zhǎng)，也不失為一次寶貴的經(jīng)歷。企業(yè)管理其實(shí)沒(méi)有捷徑可走。高效管理的關(guān)鍵是要找到客觀規(guī)律并遵循，同時(shí)基于實(shí)際條件發(fā)揮主觀創(chuàng)造性，突破常規(guī)，這就是所謂的“守正出奇”。

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2022年，痛定思過(guò)，回歸常識(shí)，從扎好馬步開(kāi)始，練好管理基本功。首要?jiǎng)幼鳎赫{(diào)整——調(diào)業(yè)務(wù)、調(diào)組織、調(diào)分配。

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▋ 一、調(diào)業(yè)務(wù)

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過(guò)去，我們的業(yè)務(wù)繁多，大而不強(qiáng)。未來(lái)，我們將業(yè)務(wù)調(diào)整為兩大類(lèi)——項(xiàng)目類(lèi)和產(chǎn)品類(lèi)。

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項(xiàng)目類(lèi)：自動(dòng)化應(yīng)用系統(tǒng)業(yè)務(wù)、智能能源及環(huán)境管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)

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砍掉個(gè)性化、低毛利、人員密集的項(xiàng)目。凝聚研發(fā)力量，打磨受市場(chǎng)認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、可復(fù)制項(xiàng)目，從而逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。

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產(chǎn)品類(lèi)：工業(yè)機(jī)器人、注塑機(jī)、CNC、注塑裝備、數(shù)據(jù)產(chǎn)品

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堅(jiān)持以控制、伺服和視覺(jué)三大核心技術(shù)為依托，潛心打磨，專(zhuān)注創(chuàng)新，提高產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，從而提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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▋ 二、調(diào)組織

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企業(yè)本質(zhì)上就是運(yùn)營(yíng)人才的載體，任何時(shí)候，組織建設(shè)都是公司管理工作中的頭等大事。過(guò)去的組織架構(gòu)層級(jí)太多，未來(lái)我們的組織架構(gòu)非常簡(jiǎn)單，就三層——前方的戰(zhàn)區(qū)、中臺(tái)的事業(yè)部、后端的職能部門(mén)。戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建、職能支撐，協(xié)同作戰(zhàn)。管理上爭(zhēng)取做到簡(jiǎn)單、直接、高效，拒絕形式主義，拒絕“花架子”。人才是制造業(yè)的根基，2022年，我們選拔和培養(yǎng)干部的數(shù)量和寬度都會(huì)增加，尤其是加大內(nèi)部人才的培養(yǎng)，我們目前的部門(mén)長(zhǎng)基本以80后為主，一些90后干部也逐漸挑起了大梁。我們將構(gòu)建更加穩(wěn)定、可持續(xù)性的人才培養(yǎng)機(jī)制，充分激發(fā)人才創(chuàng)新活力，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。

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▋ 三、調(diào)分配

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讓多打糧食的人多受益，讓拉車(chē)的人坐車(chē)。2022年，每個(gè)事業(yè)部的利潤(rùn)都將獨(dú)立核算，我們將以利潤(rùn)為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，利潤(rùn)與部門(mén)收入、獎(jiǎng)金以及股權(quán)激勵(lì)充分掛鉤。同時(shí)，我們還會(huì)完善事業(yè)部以及職能平臺(tái)的激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，最大限度地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造潛能，從內(nèi)到外提升整體戰(zhàn)斗力。新的一年，我希望每一個(gè)部門(mén)都成為作戰(zhàn)部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)都有自己的利潤(rùn)核算機(jī)制，而每一個(gè)最終分配的結(jié)果都與利潤(rùn)息息相關(guān)。

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2022年，我們管理運(yùn)營(yíng)的底層邏輯，就是堅(jiān)持實(shí)事求是，拒絕一切“花架子”，少開(kāi)會(huì)，少做無(wú)用功。所有的決策都根據(jù)利潤(rùn)、現(xiàn)金流和營(yíng)收來(lái)判斷。我們做的工作，跟這三件事有關(guān)的動(dòng)作越大越好，跟這三件事無(wú)關(guān)的動(dòng)作越少越好，把精力都放在“戰(zhàn)場(chǎng)”上，把精力都放在客戶身上。

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降維求生，是能力更是意識(shí)

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2021年吃了這么多苦頭，摔了這么多跟頭，掉了這么多坑，如果問(wèn)我到底學(xué)習(xí)到了什么？我想這一年給我最重要的啟示就是：一定要主動(dòng)培養(yǎng)極限環(huán)境下的生存能力，學(xué)會(huì)降維求生。降維求生是一種能力，更是一種意識(shí)。在凜冬來(lái)臨的時(shí)候，只有提前習(xí)慣啃草根樹(shù)皮的生物才能熬過(guò)去。

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偉大的企業(yè)都有一個(gè)共同的底層邏輯——那就是刻在骨子里的危機(jī)意識(shí)。企業(yè)本質(zhì)上都是時(shí)代的產(chǎn)物、環(huán)境的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)代和環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，那些一直有危機(jī)意識(shí)的公司，應(yīng)變能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)，也更容易轉(zhuǎn)身；而有的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)比較好的時(shí)候，并沒(méi)有做好“過(guò)冬”的準(zhǔn)備，沒(méi)有思考如何在艱難的時(shí)刻中生存，便難以在政策或行業(yè)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候存活下來(lái)。

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希望我們所有的管理者都有危機(jī)意識(shí)，有降維求生存的意識(shí)。在危機(jī)來(lái)臨之前，就要不斷模擬和訓(xùn)練極限環(huán)境下生存的本領(lǐng)，只有經(jīng)歷過(guò)最低迷的時(shí)光、至暗的時(shí)刻，一旦“寒冬”來(lái)臨，我們才有可能活下去。精神上的艱苦奮斗永遠(yuǎn)都不過(guò)時(shí)。

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過(guò)去的一年，我們的成績(jī)單并不亮眼。今天借此機(jī)會(huì)，我們做一次總結(jié)和反思，也歡迎大家繼續(xù)拍磚，批評(píng)督促。

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今年是拓斯達(dá)成立的第15個(gè)年頭，15歲的拓斯達(dá)面臨的挑戰(zhàn)只增不減。幸運(yùn)的是，我們依然有一群志同道合的人，愿意去共赴一件有價(jià)值有意義的事。拓斯達(dá)基因里刻著的“贏家精神”，讓我們?cè)谇G棘叢生的創(chuàng)業(yè)路上，依然保持熱血和好奇心，勇敢地探索未知。

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最后一句話與大家共勉——冠軍未必會(huì)贏得所有比賽，但冠軍的心永不磨滅！

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一切才剛剛開(kāi)始，讓我們拭目以待。