2020高工機器人&高工移動機器人年會上，拓斯達董事長吳豐禮發(fā)表題為“穿越周期，對抗慣性”的主題演講，與現(xiàn)場嘉賓分享傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新之路與拓斯達的路徑演變邏輯。

1.周期與困境

高工給了“穿越周期，對抗慣性”的題目，這個命題目其實特別宏大。

“周期”就是規(guī)律，春種夏長秋收冬藏是周期，人從嬰兒到中年到老去也是規(guī)律，企業(yè)從發(fā)展壯大到衰退也是規(guī)律，萬事萬物都有它的生命，要把它的周期完全穿越過去特別不容易。

對抗慣性也是一樣，是違背人性的，所有的事情不管是從發(fā)展到高速發(fā)展，它都有一個慣性，哪怕衰退也是一樣，很難剎車。

作為一家企業(yè)，如何在不確定當中去尋找確定性，如何在各種不同當中尋找相同的底層，如何在大家都認為是慣性驅(qū)動的過程中去做一些違背規(guī)律、反人性的事情，挑戰(zhàn)非常大。

對于作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的拓斯達來說，我們一直在思考，從2007年創(chuàng)業(yè)，到2008年遇上金融危機，我們一直都是在對抗周期，雖然艱難，但是對抗周期有其規(guī)律性。

2020年，都說充滿了不確定性，究其原因是我們處于四浪疊加的時代：我的家鄉(xiāng)在江西，我能明顯感覺江西的很多鄉(xiāng)村還處在農(nóng)業(yè)時代，日出而作，日落而息?；氐綇V東，我又感覺我們處在一個工業(yè)時代，大家都在談如何標準化、規(guī)?；?，都在思考從自動化到信息化再到智能化的工業(yè)時代變遷。與此同時，全社會其實已進入到了信息時代，無論衣食住行都被互聯(lián)網(wǎng)改造著。事實上，還有一個新物種出來了，就是商業(yè)智能時代，各類軟件能根據(jù)你的使用習慣，通過后臺的大數(shù)據(jù)以及各類人工智能算法，再借助互聯(lián)網(wǎng)這個載體進行網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同，最后你會發(fā)現(xiàn)你根本不知道你的對手是誰，你也不知道是誰把你的行為轉(zhuǎn)化為商機。所以，在這四個業(yè)態(tài)疊加的環(huán)境中，很多人會很迷茫，你不知道哪一個跨界掠奪者者會出現(xiàn)，顛覆我們的不再是傳統(tǒng)同行。

在這樣一個四浪疊加的環(huán)境當中如何找到自己的定位顯得尤為重要，從時代演變的邏輯來看主要有三大要素，第一是應(yīng)用場景；第二是通訊技術(shù)，從3G、4G到5G，有了底層設(shè)施才能支撐通訊技術(shù)，有了通訊技術(shù)才能尋找相應(yīng)的應(yīng)用場景；第三是底層基礎(chǔ)。

在這種情況下，我們再回到工業(yè)時代，事實上，到目前為止中國還沒有真正經(jīng)歷過工業(yè)革命，中國制造從最早的“三來一補”，來料加工，到后面慢慢有了自己的產(chǎn)品和品牌，再有了核心技術(shù)的延伸，這都是在近30年才完成，這也是我們很難與世界級的企業(yè)真正進行一次面對面的競爭的原因。

做產(chǎn)品一定是競爭思維，包括核心技術(shù)的競爭、供應(yīng)鏈的競爭，管理、價格、市場的競爭等。以工業(yè)機器人來舉例，這個行業(yè)非?？?，我對所有從事工業(yè)機器人行業(yè)的從業(yè)者抱有極大的敬意，首先投入周期非常長，從技術(shù)到經(jīng)驗到工藝都需要長時間的沉淀，一定是笨功夫。第二，產(chǎn)品迭代慢，從機器人上線到正常使用，再到驗收和正常運行是一個長周期，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當中工藝迭代速度較慢，所以對于其中一些核心參數(shù)要求的迭代也沒那么快，所以要取得超常規(guī)的發(fā)展很難。第三，人才密集，現(xiàn)在人才都聚集在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，進入工業(yè)的人才通路相對來說比較窄；第四，資金黑洞，產(chǎn)出小，利潤低。

2.拓斯達的演變

如何在千軍萬馬當中殺出一條血路？

近年來，大家都在講建立一個健康的生態(tài)，拓斯達在5年前就提出來了，但是在建立過程當中我們發(fā)現(xiàn)這條路特別艱難，因為無論做產(chǎn)品還是做集成，同質(zhì)化競爭不可避免，最后要么拼價格，要么拼服務(wù)，拼到最后就看誰能一棒子把自己敲暈。

所以，企業(yè)一方面在建立生態(tài)圈，另一方面又無可避免進入競爭當中，怎樣在競爭中保持合作，在合作中保持共贏，在共贏中保持超常規(guī)的發(fā)展，對所有人都提出了巨大的挑戰(zhàn)。

所有的創(chuàng)新事實上歸為三種，首先是模式創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)時代做得最多的就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，把各種生產(chǎn)要素重新配置，重構(gòu)了一個新的商業(yè)模式，然后精準把供需之間進行重新撮合，構(gòu)建新的交易模式，所以商業(yè)模式的創(chuàng)新往往是源頭。

商業(yè)模式要依托的是管理創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)時代進行了一個工業(yè)化的改革，即推動實現(xiàn)標準化，但在工業(yè)場景依然是千人千面，根據(jù)客戶的各項需求給到一整套的解決方案，而標準化恰恰是工業(yè)化當中很重要的標準。

第三是技術(shù)創(chuàng)新，工業(yè)機器人是尤其需要技術(shù)創(chuàng)新的行業(yè)，特別是關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵零部件。工藝和軟件算法相對是有機會短期突破的部分，但在硬件層面，由于涉及基礎(chǔ)材料和加工精度等條件制約，目前還存在一定掣肘。

目前大部分企業(yè)要么做到了A或B或C，很難三個能同時做到。

今年，拓斯達把渠道與技術(shù)的雙輪驅(qū)動的戰(zhàn)略升級為渠道與產(chǎn)品雙輪驅(qū)動的智能制造綜合服務(wù)平臺。因為我們發(fā)現(xiàn)，技術(shù)如果不能轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，產(chǎn)品不能轉(zhuǎn)化為商品，那么這個技術(shù)就是“耍流氓”，因為技術(shù)是用來創(chuàng)造價值，而不是在家里自嗨的，技術(shù)最重要的是要商業(yè)化，要更大規(guī)模解決客戶問題。而解決問題有三個要素：賣得好、用得好、能賺錢，如果不賺錢就無法持續(xù)投入，所以基于這三個洞察我們重新構(gòu)建了商業(yè)變遷邏輯。

拓斯達最早是做注塑機輔機起家，期間積累了非常多的用戶，當我們開始做機器人系統(tǒng)集成商的時候就積累了5000多家用戶，我們以解決方案作為入口去解決客戶問題，在這過程中我們發(fā)現(xiàn)千人千面的解決方案對客戶來說無法降低成本，對供應(yīng)商來說也無法大規(guī)模復制，所以我們提出“做一年回本的自動化解決方案”，這類方案基本上是以70%的標準化，再結(jié)合30%的個性化，從而最大限度為客戶創(chuàng)造一定的規(guī)模和利潤。這是第一個階段，叫解決方案。

第二個階段是從非標到標準，在這個過程中個性化解決方案的同行太多了，如果每天都在與同行“打仗”，這不是我們擅長的。于是，我們思考用成長性思維來代替競爭性思維，慢慢倒回來做標準化的產(chǎn)品，目前拓斯達有三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括工業(yè)機器人、注塑機、CNC，都是在工業(yè)制造業(yè)的變化中尋找不變，一一攻關(guān)。

第三個階段就是平臺階段，平臺和產(chǎn)品最大的區(qū)別是什么？產(chǎn)品是追求自我的，一般會告訴大家自己的技術(shù)有多牛，研發(fā)的人員有多少，自己的產(chǎn)品有多少特性等，從小我到大我，都在強調(diào)自我；平臺則是無我的，搭建一個平臺讓所有人在上面去實現(xiàn)和諧的共生，這個路徑需要長途跋涉和探索，但是我們提出了就一直堅持著。

3.平臺化的未來

關(guān)于平臺化的未來，我們首先要思考拓斯達有什么，憑什么去幫助行業(yè)建立這個平臺，我概括了兩點，第一是我們的客戶群，2020年拓斯達累計成交客戶突破10000家，已覆蓋客戶15萬家中小企業(yè)，全國擁有32個辦事處，明年有望增加到60個，覆蓋到每一個工業(yè)區(qū)，觸達每一個客戶。在千面的客戶需求中尋找“最大公約數(shù)”，我們抽離出當中50%的標準化來做，剩下50%與合作伙伴一起來做，把所有的量聚在一起，進而把研發(fā)費用降低。2021年，拓斯達全年目標成交為15000家，新增覆蓋客戶15萬家。

我們敬畏專業(yè)與專長，我們愿意用客戶量級、方案量級和底層技術(shù)的支撐與合作伙伴共同成長，GGII有一個數(shù)據(jù)，3000多家機器人系統(tǒng)集成商里營收規(guī)模超過1億元的僅100家左右，絕大部分企業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)營收不超過3000萬元。拓斯達的愿景是，助力100萬制造企業(yè)實現(xiàn)智能制造，助力100萬工程師服務(wù)于智能制造。

未來，拓斯達希望通過自身的平臺化能力為中小型集成商提供訂單精準匹配，對項目工程師進行定向賦能，將項目管理軟件、PLM系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等提供給細分領(lǐng)域優(yōu)秀集成商，將各類標準化、專利化、產(chǎn)品化的解決方案賦能于細分領(lǐng)域龍頭企業(yè)。